استراتيجيات الاستجابة للمخاطر في التهديدات والفرص، مع أمثلة

استراتيجيات الاستجابة للتهديدات

الاستراتيجية	ما تفعله	مثال
التجنب	تزيل التهديد بتغيير الخطة أو النطاق أو المنهج	الاستغناء عن تقنية غير مجرّبة واعتماد أخرى مثبتة
النقل	تحوّل الأثر المالي إلى طرف ثالث	التأمين، أو عقد باطن بسعر ثابت، أو ضمان أداء
التخفيف	تقلل الاحتمال أو الأثر أو كليهما	نموذج أولي مبكر، أو مورّد ثانٍ، أو اختبارات إضافية
القبول	تتحمل الخطر عن وعي؛ القبول النشط يخصص له احتياطيًا، والسلبي لا يفعل شيئًا حتى يقع	الاحتفاظ باحتياطي لتأخيرات الطقس البسيطة
التصعيد	ترفع الخطر إلى المستوى المسؤول عنه خارج صلاحية المشروع	تغيير تنظيمي يمس عدة مشاريع يُرفع إلى مجلس المحفظة

النقل ينقل المال لا الخطر نفسه؛ فإن أخفق مقاول الباطن تأخر جدولك رغم ذلك. ولهذا يحتاج النقل كثيرًا إلى تخفيف يرافقه.

استراتيجيات الاستجابة للفرص

الاستراتيجية	ما تفعله	مثال
الاستغلال	تضمن وقوع الفرصة	تكليف أكثر الفرق خبرة بإنهاء مرحلة مبكرًا للحصول على مكافأة الإنجاز المبكر
المشاركة	الشراكة مع طرف أقدر على اقتناصها	تحالف مشترك أو بند تقاسم الوفر مع مورّد
التعزيز	ترفع الاحتمال أو المنفعة أو كليهما	توحيد مواعيد الطلب مع مشروع آخر للتأهل لخصم الكمية
القبول	تأخذ المنفعة إن جاءت دون جهد	تسجيل مكسب محتمل في سعر الصرف والمضي قدمًا
التصعيد	ترفعها إلى المستوى القادر على الاستفادة منها	مكوّن قابل لإعادة الاستخدام يمكن لبرنامج آخر اعتماده

والاستراتيجيات متناظرة: الاستغلال يقابل التجنب، والمشاركة تقابل النقل، والتعزيز يقابل التخفيف. ويستخدم دليل PMBOK هذه التسميات، ويستخدم PRINCE2 تسميات قريبة، مثل "الخفض" بدل التخفيف، ويعدّ إعداد الخطط الاحتياطية استجابة مستقلة.

أمثلة محسوبة: هل تستحق الاستجابة تكلفتها؟

تستحق الاستجابة التمويل حين يزيد التغير الذي تحققه في القيمة المتوقعة على تكلفتها. استخدم EMV = P × I قبلها وبعدها.

تخفيف تهديد

قد يعجز مورّد رئيسي عن التوريد: احتمال ٤٠٪ وأثر ٥٠٬٠٠٠ دولار. القيمة المتوقعة قبل الاستجابة ٠٫٤٠ × ٥٠٬٠٠٠ = ٢٠٬٠٠٠ دولار. تأهيل مورّد ثانٍ يكلف ٦٬٠٠٠ دولار ويخفض الاحتمال إلى ١٠٪، فتصبح القيمة ٠٫١٠ × ٥٠٬٠٠٠ = ٥٬٠٠٠ دولار. الانخفاض ٢٠٬٠٠٠ − ٥٬٠٠٠ = ١٥٬٠٠٠ دولار، والصافي ١٥٬٠٠٠ − ٦٬٠٠٠ = ٩٬٠٠٠ دولار. موّلها.

نقل تهديد

احتمال ٥٪ لتلف معدات بقيمة ١٠٠٬٠٠٠ دولار، فالقيمة المتوقعة ٥٬٠٠٠ دولار. التأمين يكلف ٣٬٠٠٠ دولار مع تحمّل ١٠٬٠٠٠ دولار. ما تبقى عليك ٠٫٠٥ × ١٠٬٠٠٠ = ٥٠٠ دولار، فالتكلفة المتوقعة مع التأمين ٣٬٠٠٠ + ٥٠٠ = ٣٬٥٠٠ دولار مقابل ٥٬٠٠٠ دون تأمين. يوفر التأمين ١٬٥٠٠ دولار في القيمة المتوقعة، والأهم أنه يزيل خسارة لا يستطيع المشروع تحملها.

تعزيز فرصة

تبسيط في التصميم احتمال نجاحه ٣٠٪ ويوفر ٢٠٬٠٠٠ دولار: المنفعة المتوقعة ٠٫٣٠ × ٢٠٬٠٠٠ = ٦٬٠٠٠ دولار. ورشة هندسة قيمة مبكرة بتكلفة ٢٬٠٠٠ دولار ترفع الاحتمال إلى ٦٠٪، فتصبح المنفعة ١٢٬٠٠٠ دولار. الزيادة ١٢٬٠٠٠ − ٦٬٠٠٠ = ٦٬٠٠٠، والصافي ٦٬٠٠٠ − ٢٬٠٠٠ = ٤٬٠٠٠ دولار. موّلها.

وليست القيمة المتوقعة المعيار الوحيد؛ فقد تستحق الاستجابة الدفع حتى لو كان صافيها سالبًا، إن كانت تزيل نتيجة لا يحتملها المشروع أو المؤسسة.

كيف تختار بين الاستراتيجيات

تصلح سلسلة الأسئلة التالية لمعظم المخاطر:

• هل الخطر خارج صلاحية المشروع؟ صعّده، وتأكد من أن جهة أعلى قبلته.
• هل يزيله تغيير معقول في الخطة؟ تجنّبه (أو استغلّ الفرصة)، ما دام التغيير لا يكلف أكثر من الخطر.
• هل طرف آخر أقدر على تحمّل أثره المالي؟ انقله (أو شارك الفرصة)، وافحص ما يبقى عليك.
• هل يمكن خفض الاحتمال أو الأثر بتكلفة زهيدة؟ خفّفه (أو عزّز الفرصة)، إن زاد انخفاض EMV على التكلفة.
• لا شيء مما سبق مجدٍ؟ اقبله: قبولًا نشطًا باحتياطي وخطة بديلة للمخاطر الكبيرة، وسلبيًا للصغيرة.

ويمكن الجمع بين الاستراتيجيات؛ فقد يُنقل جزء من تهديد كبير عبر عقد باطن بسعر ثابت، ويُخفَّف بفحوصات مبكرة، ويُقبل ما يتبقى منه مقابل احتياطي الطوارئ.

كيف تكتب استجابة تُنفَّذ فعلًا

1. سمِّ الاستراتيجية والإجراء. "تخفيف: تأهيل مورّد كابلات ثانٍ"، لا "المتابعة عن كثب".
2. أعطها مالكًا واحدًا وموعدًا. وقد يختلف مالك الإجراء عن مالك الخطر.
3. موّلها. ضع تكلفة الاستجابة في الميزانية أو اسحبها من احتياطي الطوارئ.
4. حدّد مؤشرًا مبكرًا. علامة الإنذار التي تخبرك بأن الخطر على وشك الوقوع، كفوات موعد التصنيع.
5. ضع خطة بديلة للمخاطر المرتفعة تحسبًا لفشل الاستجابة.
6. أعد تقييم الخطر المتبقي بعد تنفيذ الاستجابة، وأدرج أي مخاطر ثانوية تنشأ عنها (فالمورّد الثاني يجلب خطر جودة خاصًا به).
7. أدخل الإجراءات في الجدول الزمني لتتنافس على الوقت كأي عمل آخر.

أخطاء شائعة

• جعل "المراقبة" استجابة افتراضية. المراقبة جزء من القبول السلبي؛ فقل ذلك بصراحة أو اختر إجراءً.
• إنفاق أكثر مما يستحقه الخطر. احسب القيمة المتوقعة قبل الاستجابة وبعدها كما في الأمثلة.
• تجاهل الفرص. الفرق التي تدير التهديدات وحدها تفوّت وفورات متاحة.
• اعتبار النقل إزالة للخطر. العقود والتأمين تنقل المال، أما الجدول والسمعة فتبقى عليك.
• إغفال التصعيد. إن لم يكن بمقدور المشروع التصرف في خطر، فإبقاؤه في السجل يخفيه فقط.

وللاطلاع على العملية الأشمل من التحديد إلى المتابعة، راجع دليل إدارة مخاطر المشاريع.

كيف تطبّق ذلك في Critova

في Critova لكل تهديد وفرصة في سجل المخاطر مالك واستجابة وموعد، فتظهر الإجراءات المفتوحة في القائمة وفي اللوحة بحسب الحالة وعلى مصفوفة ٥×٥. ويحمل الخطر نفسه تعرضه في التكلفة والجدول وقيمة EMV، فيسهل تسجيل المقارنة قبل الاستجابة وبعدها. وحين تغيّر الاستجابة الميزانية أو تاريخ الإنجاز، ارفعها طلب تغيير ليُعتمد أو يُرفض بشكل موثّق. ويمكنك التحقق من أي قيمة EMV أولًا عبر حاسبة درجة المخاطر وEMV المجانية.