ما هي إدارة محافظ المشاريع (PPM)؟

المحفظة والبرنامج والمشروع

• المشروع: عمل مؤقت لتحقيق نتيجة محددة، له نطاقه وجدوله وميزانيته.
• البرنامج: مجموعة مشاريع مترابطة تُدار معًا لأن منافعها يعتمد بعضها على بعض.
• المحفظة: جميع المشاريع والبرامج التي تمولها المؤسسة (أو وحدة أعمال فيها)، مجمعة بحيث تستطيع القيادة المقارنة والموازنة بينها. ولا يشترط أن تكون مشاريع المحفظة مترابطة.

تعلو إدارة المحفظة على الاثنين. فهي لا تخطط المهام، بل تقرر أي الأعمال يبدأ وأيها يستمر وأيها يتوقف مؤقتًا وأيها يُلغى، وتتحقق من أن المزيج يخدم الاستراتيجية.

إدارة المحفظة مقابل إدارة المشروع

كل منهما يعتمد على الآخر. فقرارات المحفظة لا تكون أفضل من بيانات المشاريع التي تقوم عليها؛ وإن لم يكن للجداول خط أساس ولم تُتابع التكاليف، ظلت المحفظة خضراء حتى لحظة تحولها إلى الأحمر. لذلك تبدأ الإدارة الجيدة للمحفظة بحد أدنى لكل مشروع: خط أساس، وتحديث شهري، وقائمة مخاطر قصيرة.

وللبدء دون برنامج كبير، ضع كل المشاريع النشطة في صفحة واحدة، واتفق مع القيادة على ثلاثة إلى خمسة معايير للتنقيط، وقيّم المشاريع الحالية والمقترحة مرة واحدة، وعقد أول مراجعة شهرية. ستتعلم من تلك المراجعة الأولى أكثر مما يتيحه أي قدر من التصميم المسبق.

دورة إدارة محفظة المشاريع

1. جمع الطلب. اجمع أفكار المشاريع وطلباتها في مكان واحد بمقترح قصير موحد: المشكلة، والمنفعة المتوقعة، والتكلفة التقريبية، والمدة التقريبية، والأفراد المطلوبون.
2. التقييم والتنقيط. قيّم كل مقترح وفق معايير متفق عليها مثل الملاءمة الاستراتيجية والقيمة والمخاطر والإلحاح.
3. الاختيار والموازنة. موّل أفضل مجموعة ضمن الميزانية والأفراد المتاحين، وتحقق من التوازن: بين القصير والطويل الأجل، وبين التشغيل والتغيير، وبين منخفض المخاطر ومرتفعها.
4. الاعتماد. ابدأ المشاريع المعتمدة بميثاق ومسؤول، وأجّل الباقي أو ارفضه مع ذكر السبب.
5. المتابعة. راجع المحفظة في دورة منتظمة، شهرية غالبًا، بمقاييس قليلة موحدة لكل المشاريع: الجدول والتكلفة والمخاطر والمنافع المتوقعة.
6. إعادة الموازنة. حين تتغير الأولويات أو الأداء، انقل المال والأفراد، وأوقف المشاريع مؤقتًا أو نهائيًا، وأدخل مشاريع جديدة.

مثال محسوب: التمويل ضمن سقف ميزانية

لدى وحدة أعمال ١٬٠٠٠٬٠٠٠ دولار لتمويل مشاريع جديدة هذا العام، وقد قُيّمت أربعة مقترحات من ١٠ وفق معايير متفق عليها.

التمويل حسب الترتيب يشمل A وC بمجموع ٧٠٠٬٠٠٠ دولار. أما B فيرفع المجموع إلى ١٬٠٥٠٬٠٠٠ دولار متجاوزًا السقف، فيؤجَّل. ويتسع المبلغ المتبقي (٣٠٠٬٠٠٠ دولار) للمشروع D، فيبقى ٥٠٬٠٠٠ دولار دون تخصيص. وهنا يأتي دور التقدير: فقد تفضل القيادة تقليص نطاق B ليتسع، أو تأجيل D والاحتفاظ بمبلغ ٣٠٠٬٠٠٠ دولار للمشروع B في الربع التالي. التنقيط يكشف المفاضلة ولا يتخذ القرار. والفحص نفسه ينطبق على الأفراد: فإن احتاج A وC المهندسَين أنفسهما في الأشهر نفسها، فالمحفظة تتجاوز طاقتها حتى لو كفى المال.

ما الذي تتابعه على مستوى المحفظة

• حالة كل مشروع: تصنيف موحد بالأحمر والكهرماني والأخضر مع سبب في سطر واحد.
• الجدول: المعالم المستحقة والفائتة، والانتهاء المتوقع مقارنة بخط الأساس، وSPI حيث تُستخدم القيمة المكتسبة.
• التكلفة: الميزانية والفعلي والمتوقع، وCPI وEAC حيث تُستخدم القيمة المكتسبة.
• المخاطر: أهم المخاطر عبر المحفظة وإجمالي التعرض.
• الطاقة: عبء العمل لكل فرد أو فريق عبر جميع المشاريع.
• المنافع: هل ما زال سبب التمويل قائمًا.

اجعل المجموعة صغيرة وموحدة عبر المشاريع، لتقارن القيادة المتماثل بالمتماثل.

أخطاء شائعة

• الموافقة على كل شيء. بدء مشاريع تفوق قدرة الأفراد يبطئها جميعًا، وتقليل المشاريع النشطة يسرّع إنجازها عادة.
• عدم إيقاف أي مشروع. المحفظة التي لا إلغاء فيها قائمة لا محفظة. وإيقاف مشروع زال مبرره نجاح للعملية لا فشل.
• تقارير مختلفة لكل مشروع. دون مقاييس موحدة تصبح المقارنات تخمينًا.
• التنقيط دون مراعاة الطاقة. المال قيد واحد فقط، والأفراد والمهارات الأساسية كثيرًا ما يكونون القيد الأضيق.
• قرارات سنوية فقط. راجع المحفظة وأعد موازنتها على مدار العام.

كيف تطبق ذلك في Critova

في Critova تجمع المحافظ المشاريع، وتعرضها إحدى عشرة لوحة معلومات (التنفيذية والمحفظة والتكلفة والجدول والمخاطر وغيرها) بالمقاييس نفسها. ويساعدك الخط الزمني لجميع المشاريع والتقويم وعرض عبء عمل الموارد على رؤية التعارضات، ويمكن تصدير كل سجل إلى Excel أو CSV لمزيد من التحليل. ولاحظ أن تسوية الموارد مخطط لها وليست متاحة بعد، فموازنة الطاقة تقدير تبنيه على عرض عبء العمل. اطلع على ميزات المحافظ، وعلى دليل إدارة القيمة المكتسبة لفهم مقياسي CPI وSPI اللذين يجعلان المشاريع قابلة للمقارنة.